Tabelle 1: Outperformance-Index I: Vorjahresvergleichn
Tabelle 2: Outperformance-Index II: Vergleich innerhalb des Jahres 2012
Die Einkaufsleistung kann auf verschiedene Weisen berechnet werden

Der „Outperformance-Index“

im Travel Management zur Messung der Einkaufsleistung im Flugbereich

Kostensenkung wird zunehmend zur Daueraufgabe von Unternehmen. Insbesondere bei den indirekten Kosten wird dies immer augenfälliger. Neben den Spitzenkandidaten Werbung und Beratungskosten gehören dazu auch die Reisekosten. Travel Manager sind daher dauerhaft gefordert, effizienter einzukaufen.

Im Jahr 2012 haben die Unternehmen in Deutschland fast 47 Milliarden Euro (Quelle: VDR-Geschäftsreiseanalyse 2013) für Geschäftsreisen ausgegeben – vier Prozent mehr als im Vorjahr. Für die Geschäftsführung und vor allem auch die Finanzleitung wird es deshalb immer wichtiger, die Einkaufsleistung von Travel Managern sinnvoll und wirkungsvoll messen zu können. Der Outperformance-Index im Flugbereich zeigt dabei beispielhaft, wie Travel Manager gegenüber der Geschäftsleitung und den Finanzchefs ihre eigentliche Einkaufsleistung im Verhältnis zur Markt- und Branchenpreisentwicklung wirkungsvoll und verständlich erklären können.

Ursprünglich ist der Outperformance-Index ein Begriff aus der Wirtschaft und bisher im Bereich Business Travel noch weitgehend ungenutzt. Der Index stellt dar, wie sich der Kurs eines einzelnen Wertpapiers im Verhältnis zu seinem jeweils relevanten Index verhält. Also eine Dax-Aktie im Verhältnis zum Dax oder ein bestimmter Fonds im Verhältnis zu seinem relevanten Fonds-Index. Anhand dieser Indizes können Unternehmen erkennen, wie erfolgreich sich ihr Wertpapier im Vergleich zum relevanten Index entwickelt hat und anhand dieses Vergleiches werden nicht selten Unternehmensvorstände oder Fondsmanager entsprechend erfolgsabhängig vergütet.

Im übertragenen Sinne heißt das für die Business-Travel- Branche, dass der Outperformance- Index genutzt werden könnte, um beispielsweise die Einkaufsleistung im Flugbereich (oder im Hotelbereich) zu messen. Für den Flugeinkauf bedeutet das, dass ein Unternehmen auch dann eine positive Einkaufsleistung erzielt, wenn die absoluten Kosten gestiegen sind. Ein positives Ergebnis wird immer dann erzielt, wenn der Anstieg der durchschnittlichen Einkaufspreise geringer ist als die gewählte und dafür relevante Benchmark-Entwicklung, die dann den Indexwert darstellt.

Dies verlangt nach einer Betrachtung der Entwicklung der durchschnittlichen Einkaufspreise. In Tabelle 1 fällt auf, dass auf den Top-5-Strecken des Unternehmens Mehrkosten in Höhe von sieben Prozent angefallen sind. Die positive Einkaufspreis-Entwicklung auf zwei der fünf Strecken wird von den anderen drei Strecken überkompensiert. Hinsichtlich der Einkaufsleistung gibt es im Gesamtergebnis demnach keine positive Entwicklung. Eine Schlussfolgerung über die Einkaufsleistung aufgrund des reinen Vorjahresvergleichs oder auch verhandelter Mengenrabatte (Firmenraten) zu ziehen, ist nicht ausreichend und wird einer Leistungsbeurteilung auch nicht gerecht.

Um jetzt den Outperformance-Index zu berechnen, braucht es neben dem Einkaufspreis und seiner Vorjahresentwicklung noch einen Vergleichswert. In diesem Fall eignen sich für solche Vergleichswerte am besten relevante Benchmarks. Im Bereich der Geschäftsreisen ist es sinnvoll, eine der folgen den Benchmark-Kategorien heranzuziehen:
1. markt-, strecken- und klassenspezifische Einkaufspreise: von Unternehmen der gleichen Branche = Industry-Benchmark
2. von Unternehmen mit vergleichbarem Einkaufsvolumen = Volume-Benchmark
3. aller Kunden einer Travel Management Company = Aggregate-Benchmark
4. mit der Marktpreis-Entwicklung = Market- Benchmark

Anhand dieser Benchmarks können nunmehr Outperformance-Indizes ermittelt werden. Prinzipiell bietet es sich an, den Outperformance- Index in zwei verschiedenen Formen zu ermitteln.

ASP = Einkaufspreis
Als Grundlage für die Berechnung dienen wieder die bekannten Einkaufspreise und Flugsegment-Anzahlen. Hinzu kommen jetzt die Einkaufspreise der gewählten Benchmark- Kategorie der beiden Betrachtungsjahre. Das Ganze wurde bereits ausmultipliziert und die prozentuale Entwicklung berechnet.

Auf der Strecke A–B hat sich der Einkaufspreis um insgesamt 14 Prozent gesteigert. Der dazugehörige Benchmark-Einkaufspreis auf dieser Strecke ist im selben Zeitraum um insgesamt 24 Prozent gestiegen. Das heißt, der Anstieg des Benchmark-Einkaufspreise ist um zehn Prozent höher als der Einkaufspreis des Beispiel-Unternehmens. Auf einen Outperformance- Index übertragen bedeutet das, dass dieser somit bei 110 Prozent liegt und damit auf der Strecke A–B eine positive Einkaufsleistung erzielt wurde, die um zehn Prozent besser ist als ein relevanter Vergleichswert der Benchmark-Wahl. Trotz eines Ausgabenanstiegs auf dieser Strecke von 14 Prozent hat das Beispiel-Unternehmen gegenüber der gewählten Benchmark-Kategorie immerhin 228.000 Euro weniger ausgegeben.

Bei Betrachtung des Gesamtergebnisses fällt auf, dass das Unternehmen den Benchmark auf drei von fünf Strecken geschlagen hat. Auf den Strecken B–C und E–F wurde der Benchmark nicht erreicht. Bei Berechnung des Outperformance- Index I über alle Strecken hat dieser einen Wert von 109 Prozent, also neun Prozent besser als die relevante Benchmark-Entwicklung. Im Gegensatz zum reinen Vorjahresvergleich der Einkaufspreise, der zeigte, dass sieben Prozent teurer eingekauft wurde, ergibt sich nun ein Bild, das wesentlich relevanter die tatsächliche Einkaufsleistung des Travel Managements darstellt.

Finanziell gesehen hat das Unternehmen also um 455.000 Euro im Jahresvergleich weniger ausgegeben als seine relevante Benchmark-Kategorie.

Im Jahr 2012 hatte das Unternehmen auf der Strecke A–B den bekannten durchschnittlichen Einkaufspreis von 160 Euro. Der Benchmark- Einkaufspreis lag in der gleichen Periode bei 199 Euro. Das ergibt eine Differenz von 24 Prozent und einen daraus folgenden Outperformance- Index II von 124 Prozent. In absoluten Zahlen ausgedrückt, hat das Unternehmen somit für seine Flugsegmente im Vergleich zur gewählten Benchmark-Kategorie insgesamt 468.000 Euro weniger ausgegeben.

In Bezug auf das Gesamtergebnis zeigt dies einen positiven Outperformance-Index II von 116 Prozent. In absoluten Zahlen wurde der Benchmark um 790.500 Euro übertroffen.

Für das Travel Management bedeutet dies, gerade in Zeiten von Preisdruck und Kostensenkungsmaßnahmen, dass es sich lohnt, über den Tellerrand zu schauen und neue, aussagekräftige Methoden zur Messung der Einkaufsleistung heranzuziehen.

Bei diesem Artikel handelt es sich um eine Zusammenfassung. Den gesamten Text können Sie unter http://www.on-travel.de/aktuelle-tipps/ tipps-fuer-travel-manager/outperformance-index. html aufrufen.


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